Generazioni di Startupper: come adattare la formazione

Pensare alla formazione in un settore come quello delle startup significa compiere uno sforzo di fantasia molto particolare perché oltre a dover affrontare temi molto eterogenei, ci si rivolge a un pubblico piuttosto variegato.

Se a volte l’immagine dello startupper è quella di un ragazzino inesperto e con gli occhiali spessi che si rifugia in un garage polveroso per lavorare su un’idea diabolica, la realtà dei fatti è molto diversa. Uno startupper è fortemente concentrato sul suo obiettivo, conosce molto bene la sua soluzione o prodotto e ha una mente pronta ad apprendere tutto quello che gli potrà servire per vedere il suo progetto prendere vita e far crescere la sua impresa.

In questo contesto l’età, il sesso e il background culturale di ogni componente del gruppo di founder devono essere intesi come elementi che possono dare valore aggiunto al progetto, piuttosto che fonti di contrasto. Sempre più spesso i team sono composti da giovani imprenditori, pieni di entusiasmo e idee, affiancati da persone che hanno già qualche anno di esperienza alle spalle, oppure da ragazze e ragazzi che si trovano a gestire insieme lo stesso progetto. I team più solidi, poi, sono quelli in cui convergono esperienze lavorative e umane multidisciplinari, in grado di affrontare con le competenze adeguate le sfide che si presentano.

I percorsi formativi dedicati alle startup, erogati per esempio attraverso acceleratori e incubatori, devono tenere conto anche di queste dinamiche. Accanto a una formazione tecnica, assolutamente fondamentale, bisogna dedicare spazio e risorse all’aspetto umano e relazionale, lavorando molto sulla creazione e il rafforzamento del team.

La questione non è legata solo al contesto attuale. Lavorare sulle soft skills non è una moda passeggera, ma coinvolge e spesso condiziona fortemente l’esito di un progetto nel medio e lungo termine. Adattare e modificare un prodotto durante la fase di validazione, passaggio obbligatorio per tutti gli startupper, è complesso e costa fatica, ma mai quando accorgersi che l’elemento critico è il team e, se non si corre ai ripari, oltre al prodotto fallisce l’intero progetto.

Trattare temi come la comunicazione, la leadership o il problem solving implica un cambio di metodologia non banale, legato principalmente all’esperienza personale. Tutti quanti abbiamo a che fare con questi temi quotidianamente: parliamo con amici e colleghi, sentiamo il potere di qualcuno a cui riconosciamo un ruolo importante o ci troviamo a dover affrontare situazioni nuove. Non sono competenze da acquisire ex-novo.

Proprio per questo il processo di apprendimento non può passare soltanto dalla classica formazione frontale, ma deve necessariamente prevedere un percorso di condivisione delle esperienze, di appropriazione dei concetti attraverso la loro applicazione nel quotidiano anche tenendo conto delle diverse sensibilità e potenzialità.

Il formatore deve attivare un processo di auto-apprendimento, passando così dal ruolo di “esperto” a quello di “specchio” nei processi di riflessione, di “moderatore” e di “stimolo” nel percorso di critica costruttiva alle nozioni.

Quindi come attivare questo processo di auto-apprendimento? Intanto occorre spostare il focus delle lezioni frontali dall’esibizione di teorie all’avvio di un percorso, in cui ciò che dice il formatore non è una verità assoluta, anche se fosse semplicemente la “verità assoluta del formatore”, ma è lì pronto ad essere confutato e messo in discussione dai discenti.

In seconda battuta bisogna creare dei momenti di gioco mirati proprio alla stimolazione guidata delle competenze e alla gestione di processi complessi e, non meno importante, trovare dei momenti di confronto aperto e trasparente tra tutti i partecipanti alla formazione, in cui il formatore scende dalla cattedra, non solo in senso metaforico, e si inserisce nel gruppo con la stessa disponibilità al dialogo e lontano da ogni forma di giudizio.